Opvolging in het familiebedrijf: hoe pak je dat aan?
In dit artikel:
“Ik stop op de dag dat ik 66 word.” Dat is het tijdspad van Ronald van der Boon (60), oprichter van Romynox, een familiebedrijf dat onderdelen levert aan de farmaceutische industrie. Over zes jaar wil hij het bedrijf overdragen — bij voorkeur aan zijn zoon Bram, aangevuld met specialisten — maar erkent dat geschikte opvolgers zeldzaam zijn: ze moeten passie, verantwoordelijkheidsgevoel, managementvaardigheden en technische marktkennis combineren. Van der Boon experimenteert al met afstand nemen om de overdracht soepel te laten verlopen.
Familiebedrijven vormen een groot deel van de Nederlandse economie: circa 300.000 ondernemingen die samen meer dan de helft van het bnp vertegenwoordigen. Juist daarom is goed geregelde opvolging van groot belang; mislukte overdracht kost opgebouwde kennis en economische waarde. Wat familiebedrijven complexer maakt dan niet-familiebedrijven zijn de familiedynamiek, veelal eigen vermogen en de sterke betrokkenheid van personeel en leiderschap.
Tilburg Institute for Family Business (TIFB) van Tilburg University biedt een vierdaags postmasterprogramma ‘Bedrijfsopvolging bij familiebedrijven’ waarin juridische, fiscale en ondernemingsrechtelijke componenten, familiestatuut, financiering, huwelijksvermogensrecht en erfrecht samen komen. Docenten Mitra Tydeman (ook adviseur bij PwC) en Mascha Hoogeveen (ook werkzaam bij de Belastingdienst) benadrukken dat opvolging maatwerk vereist: begin op tijd, ontwikkel een holistische visie en breng wensen van alle familieleden in kaart voordat concrete stappen worden gezet. Open communicatie binnen de familie is cruciaal; soms is professionele hulp — zoals een psycholoog — nodig om verstrikte verhoudingen te ontrafelen.
Een centrale factor is de vertrekkende eigenaar. In de opleiding onderscheiden de docenten vier karaktertypes die verschillend omgaan met loslaten: de ‘monarch’ (blijft graag regisseren), de ‘generaal’ (kan moeilijk afstand doen), de ‘bestuurder’ (formeel capabel maar minder gedreven) en de ‘ambassadeur’ (ideaal: betrokken, ondersteunend en open voor vernieuwing). Het vermogen om werkelijk afstand te nemen en een passende governance- en financiële structuur achter te laten is vaak bepalend voor succes.
Sander van Gelderen (Baker Tilly) wijst op de lange horizon van opvolgingstrajecten: veel dossiers duren jaren omdat zowel fiscale, juridische als menselijke aspecten moeten kloppen. Emotionele valkuilen komen vaak voor — bijvoorbeeld de wens van grootouders om een kleinkind aan te wijzen terwijl die nog onervaren is — en een fiscaal gunstige constructie kan op de werkvloer averechts werken. Belangrijke vragen zijn: is de opvolger geschikt en geaccepteerd, is de familieverhouding werkbaar, en staat de onderneming er economisch solide voor?
Tot slot: de bedrijfsopvolgingsregeling (BOR) wordt aangepast per 1 januari 2026, wat fiscale gevolgen kan hebben voor overdrachten. Conclusie: begin vroeg met inventariseren, communiceer open, kies voor maatwerk en betrek juridische en fiscale experts om zowel emotionele als financiële valkuilen te vermijden.